Optimisation de la gestion des coûts

Wendelin Wiedeking fit lire à tous les dirigeants un livre sur la productivité des constructeurs japonais, et organisa à partir de 1992 des voyages d'étude au Japon. Sur place, ils furent très étonnés de la collaboration japonaise. "No one in the Japanese auto industry considered us serious competition and so they were very open. This was a major affront to our self-image", relate Wiedeking.

Ces déplacements étaient déjà une nouveauté en soi pour Porsche, dont les dirigeants n'avaient pas pour habitude de voyager. Ils étaient en effet convaincus que les techniques managériales fonctionnant à l'étranger ne pourraient être appliquées en Allemagne.

Wiedeking tira de ces voyages deux conclusions. La première était que Porsche nécessitait des changements organisationnels radicaux, et la deuxième était qu'il avait besoin de l'aide de spécialistes japonais pour y arriver. Il fit ainsi appel au « Kaizen Institute », ce qui ne fut pas une décision très populaire au sein de la firme.

À partir de cet instant, toute l'organisation changea. Un plan fut appliqué afin de diminuer les coûts de 30% dans les trois ans. La première étape fut de diminuer le nombre de couches managériales de six à quatre. Entre juillet et août 1992, on passa de 328 à 226 managers, soit une diminution de 31%.

La deuxième étape fut de démontrer aux ouvriers le coût élevé du système de détection et résolution des défauts. Si le problème est détecté sur la ligne d'assemblage, il coûtera 1 mark. Solutionné à sa sortie de chaîne : 10 marks. Avant envoi en showroom : 100 marks. Chez le concessionnaire sous garantie : 1.000 marks.

La troisième étape fut d'instaurer un système de suggestions où les employés étaient encouragés à proposer des améliorations. Avec ce nouveau système, le nombre de suggestions proposées par un employé moyen passa de 0,06 suggestions par an à 12.

La quatrième étape fut de mettre en place le « Porsche Improvement Process » (PVP), avec des objectifs mensuels et annuels à atteindre par chaque centre de coût. Les résultats étaient affichés de manière extrêmement visible et publique dans l'usine.

Le premier programme d'amélioration radicale fut appliqué au module d'assemblage des moteurs. Wendelin Wiedeking, habillé d'un bleu de travail, prit la scie circulaire et coupa les étagères à 1,3 mètre. Manfred Kessler s'en souvient très bien : "It was a defining moment. Historically, senior management never touched anything in the plant and no one ever took such drastic actions so directly and quickly."

De nombreuses autres modifications furent mises en place. Si l'espace nécessaire pour les étalages de pièces prenait 40% de la surface d'assemblage, ce chiffre fut réduit à 0%, et les stocks de 28 jours à presque 0.

La diminution des ventes et la recherche d'une meilleure productivité passa immanquablement par la question de l'emploi. La production à Zuffenhausen passa de 26.000 voitures en 1991 à 14.000 en 1993, soit une baisse de 46%. Porsche estima que 2.500 emplois devraient être supprimés sur une période de 3 ans.

Porsche achetait auprès de fournisseurs environ 80% des pièces utilisées. La première étape fut de réduire le nombre de fournisseurs de premier rang de 950 à 300. Une équipe responsable de l'amélioration des fournisseurs fut formée sous le nom de POLE, qui appliqua les mêmes mesures que chez Porsche auprès des fournisseurs les plus importants.

Les résultats du plan initial furent impressionnants : le temps pour développer un modèle passa de 7 à 3 ans (-57%), le nombre d'heures pour assembler une 911 de 120 à 76 heures (-37%), les stocks de 17 à 4,2 jours (-75%), et le nombre de pièces défectueuses sur 1 million de 10.000 à 1.000 (-90%).

Porsche, grâce aux efforts réalisés, réussit à développer une nouvelle gamme rapidement. Il commence même à offrir des services de consultance pour aider les entreprises sur le chemin de la « lean enterprise ».

Optimisation des coûts pour le futur : Porsche développa la Boxster parallèlement à la 996, une grande première. Un grand nombre de pièces des deux modèles sont communes. Porsche augmenta son recours aux fournisseurs et se concentra sur ce qu'il faisait de mieux. Pour la Cayenne, 88% des pièces sont sous-traitées et apportées à Leipzig en sous-modules. 260 ouvriers assemblent 25.000 Cayenne annuellement, contre 3.500 nécessaires pour assembler 32.000 Boxster et 911 à Zuffenhausen.

D'autres coûts furent supprimés : depuis 1992, Porsche n'a présenté aucun prototype lors des salons automobiles. Porsche a également progressivement abandonné la compétition automobile à partir de 1992.