Optimisation de la gestion des coûts

Un voyage formateur au Japon

  • Wendelin Wiedeking fit lire à tous les dirigeants un livre sur la productivité des constructeurs japonais, et organisa à partir de 1992 des voyages d'étude au Japon. Sur place, ils furent très étonnés de la collaboration japonaise. "No one in the Japanese auto industry considered us serious competition and so they were very open. This was a major affront to our self-image," relate Wiedeking.
  • Ces déplacements étaient déjà une nouveauté en soi pour Porsche, dont les dirigeants n'avaient pas pour habitude de voyager. Et si c'était le cas, ce n'était pas pour analyser des techniques managériales mais bien pour étudier les installations techniques. Ils étaient en effet convaincus que les techniques managériales fonctionnant à l'étranger ne pourraient être appliquées en Allemagne. De plus, d'autres employés d'un niveau décisionnel inférieur furent pour la première fois impliqués dans ce type d'activités, ce qui réussit à leur faire comprendre que la crise n'était pas seulement due à des facteurs externes.
  • Wiedeking tira de ces voyages deux conclusions. La première était que Porsche nécessitait des changements organisationnels radicaux, et la deuxième était qu'il avait besoin de l'aide de spécialistes japonais pour y arriver. Il fit ainsi appel au « Kaizen Institute », ce qui ne fut pas une décision très populaire au sein de la firme.
  • A partir de cet instant, toute l'organisation changea. En premier lieu, un plan fut appliqué afin de diminuer les coûts de 30% dans les trois ans avec la contrainte que constituait une gamme de produits conçue antérieurement. Ensuite, Porsche continuera son effort en tenant compte de la gestion des coûts lors de la conception de la nouvelle gamme. Finalement, d'autres coûts furent supprimés afin de libérer des ressources financières immédiates.

Optimisation des coûts avec la gamme existante

  • Mise en place d'une nouvelle organisation
    • La première étape fut de diminuer le nombre de couches managériales de six à quatre. Wiedeking du pour y arriver obtenir l'accord du « Porsche Works Council », le syndicat des ouvriers métallurgistes. Les départements composés de 25 à 50 ouvriers répondaient à trois niveaux de « Meister ». Ces départements furent divisés en équipes de 8 à 10 personnes, et ensuite regroupés afin de ne plus répondre qu'à un seul « Meister ». Les trois couches de « Meister » furent ainsi simplifiées et réduites à une seule couche. Le nombre de managers fut ainsi considérablement réduit. Entre juillet et août 1992, on passa en effet de 328 à 226 managers, soit une diminution de 31%.
    • On créa également quatre centres de coûts et trois activités de support afin de rendre les responsabilités plus claires. Les tâches opérationnelles quotidiennes telles l'assemblage, la fabrication des moteurs ou l'atelier de peinture étaient de la responsabilité des centres de coûts, alors que les activités de support avaient comme responsabilités le développement des relations avec les fournisseurs, la conception des systèmes de qualité, et la planification des améliorations.

  • Suppression du système coûteux de détection et résolution des défauts
    • La deuxième étape pour Wiedeking fut de démontrer aux ouvriers le coût élevé du système de détection et résolution des défauts. Pour ce faire, on compara le coût selon l'étape de la chaîne au cours de laquelle le problème est détecté et solutionné. Si le problème est détecté et solutionné lors de sa survenance sur la ligne d'assemblage, il coûtera 1 mark. Si le même problème est solutionné à sa sortie de la ligne d'assemblage, il en coûtera 10 marks. Le problème peut aussi être solutionné avant de l'envoyer dans les showrooms, ce qui coûtera 100 marks. Dernière possibilité, le problème peut être solutionné chez le concessionnaire sous garantie, ce qui a un coût de 1.000 marks. Cette comparaison aida les employés à comprendre les conséquences financières d'éventuelles erreurs.
    • Un système de détection des erreurs et de « reporting » fut mis en place afin que chacun puisse voir où étaient commises les erreurs. Chaque ouvrier est alors responsable de contrôler la qualité de son poste.
    • Le début fut difficile. Ainsi, exiger des ouvriers un changement de comportement et en même temps réduire l'emploi ne laissa pas ces derniers indifférents. Ils étaient déstabilisés et travaillaient moins bien, et la qualité en fin de chaîne se détériora, occasionnant un coût temporairement plus élevé. De plus, les ouvriers étaient fiers de déceler et corriger les erreurs, or on considérait maintenant cette fierté comme un gaspillage. Heureusement, les ouvriers retrouvèrent du cœur à l'ouvrage en anticipant les problèmes en équipe et en les prévenant en repensant constamment l'organisation du travail et des flux de valeur afin de supprimer tout gaspillage. Les ouvriers pouvaient ainsi seuls et en équipe participer aux fonctions de management et à l'amélioration des résultats de l'entreprise.
    • L'avantage de Porsche dans son travail afin de devenir lean est de disposer d'une main-d'œuvre très compétente, ce qui permet une rotation des emplois, une analyse des causes des problèmes et des façons de les prévenir. Les solutions mises en place sont alors plus ingénieuses que dans d'autres entreprises.

  • Mise en place d'un système de suggestions
    • La troisième étape fut d'instaurer un système de suggestions où les employés étaient encouragés à proposer des améliorations quant à la productivité et à la qualité. Ces suggestions étaient ensuite revues immédiatement par les managers qui avaient reçu pour instruction d'appliquer les mesures proposées le plus rapidement possible.
    • Un système de suggestions n'était pas une nouveauté, mais auparavant les suggestions étaient gérées par un département dont n'émanaient que peu d'implémentations d'idées, et avec un délai qui rendait l'idée obsolète.
    • Avec ce nouveau système, le nombre de suggestions proposées par un employé moyen passa de 0,06 suggestions par an à 12. Ce chiffre est à comparer avec moins de 1 suggestion par an et par employé en 1993 pour les fournisseurs automobiles allemands et 2 pour leurs concurrents anglais, mais 29 pour les fournisseurs japonais.

  • Mise en place du « Porsche Improvement Process » (PVP)
    • La quatrième et dernière étape du plan initial fut de mettre en place le « Porsche Improvement Process » (PVP). Ce programme, qui fut lancé au milieu de l'année 1993 lors du lancement de la nouvelle génération de 911 Type 993, comprend des objectifs mensuels et annuels à atteindre par chaque centre de coût et par chaque équipe. Ces objectifs étaient de quatre ordres et mesurés de la manière suivante:
      • Réduire les Coûts :
        • Réduire le nombre d'heures nécessaires pour les activités de fabrication et d'assemblage
        • Réduire le coût du à la correction d'erreurs et des arrêts d'utilisation des machines
      • Augmenter la Qualité :
        • Réduire le nombre de défauts par composant ou véhicule en début de chaîne
        • Réduire le nombre de défauts décelés lors du test final du véhicule sur route
      • Optimiser la Logistique :
        • Améliorer la livraison à temps à la prochaine étape du processus de fabrication
        • Réduire les stocks
        • Améliorer la livraison à temps aux concessionnaires
      • Accroître la Motivation :
        • Augmenter le nombre de suggestions proposées par employé
        • Diminuer le nombre de départs
        • Diminuer l'absentéisme
        • Diminuer le nombre d'accidents
        • Augmenter le nombre d'ateliers PVP
        • Augmenter le nombre d'heures de formation par équipe
    • Chaque groupe dut accepter des objectifs et s'engager à les atteindre. Les résultats étaient affichés de manière extrêmement visible et publique dans l'usine de sorte que chacun puisse voir les résultats de chaque équipe. Cette technique était alors révolutionnaire pour Porsche qui avait l'habitude de garder les performances secrètes au sein de la direction.
    • Afin que les objectifs soient atteints, les employés de Porsche durent changer totalement leur façon de penser et de travailler. Afin de marquer les esprits, le consultant japonais insista pour que Wiedeking l'accompagne pour une visite de l'usine et demanda d'une voix forte « Où est l'usine ? Ici c'est l'entrepôt de pièces ? » . Sa conclusion était qu'il fallait appliquer des modifications radicales, et ce immédiatement.
    • Cette façon de faire contrastait avec les pratiques de Porsche où chaque modification passait par une planification et une négociation préalable avec le syndicat, ce qui rendait le « kaikaku » (amélioration radicale) et le « kaizen » (amélioration continue) impossibles à réaliser en Allemagne. Le fait que les ouvriers, et pas seulement les managers, devaient participer au programme d'amélioration contrastait également avec les pratiques allemandes de l'époque. D'autant plus que le système avait été instauré par un consultant japonais qui expliquait la façon de faire au plus haut dirigeant de Porsche devant tous ses employés.
    • La première réaction des ouvriers fut loin d'être positive, et le syndicat n'accepta que difficilement de participer au programme d'amélioration lancé par les consultants japonais. La majorité des ouvriers éprouvaient en réalité des difficultés à admettre que les problèmes de l'entreprise lui étaient internes et que des ingénieurs japonais qui ne connaissaient absolument rien aux vraies voitures de sport pouvaient les aider.
    • Le premier programme d'amélioration radicale fut appliqué au module d'assemblage des moteurs. L'objectif était de réduire les importants stocks et de diminuer le temps non négligeable passé par les ouvriers à chercher la pièce requise. Ensuite l'objectif était d'atteindre un flux des pièces plus rapide et sans arrêt ou erreur.
    • Le travail à réaliser était immense. Pour commencer, l'objectif de la première semaine était de diminuer la taille moyenne des étagères de pièces de 2,5 mètres à 1,3 mètre, ce qui correspondait à diminuer les stocks de 28 à 7 jours. C'était le commencement d'un programme qui allait modifier radicalement l'organisation de l'entreprise. Afin de marquer les esprits, Wendelin Wiedeking, habillé d'un bleu de travail, prit la scie circulaire et coupa les étagères à 1,3 mètres. Manfred Kessler, alors chef du Département Méthodes et Planning, s'en souvient très bien : « It was a defining moment. Historically, senior management never touched anything in the plant and no one ever took such drastic actions so directly and quickly". Il n'y avait ainsi plus de place pour stocker les 28 jours habituels de stocks, et à la fin de la semaine l'objectif fut atteint, tout en étant extrêmement visible et symbolique pour tout le monde.
    • De nombreuses autres modifications furent mises en place dans l'assemblage des moteurs, et ce du printemps 1992 à la fin 1993, date à laquelle on peut dire que Porsche était devenu une société lean. Les résultats furent impressionnants au cours de cette période. Si l'espace nécessaire pour les étalages de pièces prenait 40% de la surface d'assemblage, ce chiffre fut réduit à 0%, et les stocks de 28 jours à presque 0. Entre le moment où une pièce rentrait dans le lieu d'assemblage et le moment où le moteur partait à l'étape suivante, il n'y avait plus qu'un laps de temps de 20 minutes.

  • Réduction des effectifs
    • La diminution des ventes de Porsche et la recherche d'une meilleure productivité passa immanquablement par la question de l'emploi.
    • La production à Zuffenhausen passa de 26.000 voitures en 1991 à 14.000 en 1993 (en tenant compte des modèles Mercedes-Benz et Audi), ce qui correspond à une baisse de 46%. Or pour revenir au niveau de production des années 80, il fallait relancer toute une gamme de nouveaux produits. Il faudra ainsi attendre que la Boxster soit commercialisée et ensuite la Cayenne pour retrouver des chiffres de vente élevés.
    • En outre, Porsche développait et fabriquait certaines pièces et composants de très faible volume pour un coût exorbitant, au lieu de les sous-traiter aux fournisseurs des constructeurs automobiles de volume. La décision fut alors prise d'arrêter cette production, ce qui rendit certains emplois inutiles.
    • Une partie de l'emploi rendu superflu put cependant être réemployée grâce à trois éléments.
      • Premièrement, Porsche s'occupa de l'assemblage de la 968, alors que les 924 et 944 étaient produites dans une usine Audi.
      • En second lieu, Porsche obtint d'Audi et Mercedes des contrats d'assemblage pour leurs modèles de très faible volume.
      • En troisième lieu, certains employés disposant de connaissances spécifiques purent être attachés à plein temps à l'effort d'amélioration de la productivité. Ces mesures étaient temporaires, et les ouvriers seraient alors réaffectés lorsque la demande pour les véhicules Porsche augmenterait à nouveau.
    • Mais il était évident que tout l'emploi ne pouvait être sauvé si Porsche voulait revenir sur le chemin du profit. Porsche estima que 2.500 emplois devraient être supprimés afin de faire correspondre les besoins de l'entreprise à moyen terme et l'effectif. Ces 2.500 emplois furent supprimés sur une période de 3 ans qui commença au milieu 1992. Certains employés acceptèrent une offre spéciale de pension et d'autres reçurent une indemnité de licenciement conséquente.

  • Comment améliorer la productivité des fournisseurs ?
    • A l'époque, Porsche achetait auprès de fournisseurs environ 80% des pièces utilisées en termes de valeur, et allait augmenter ce pourcentage. Il paraissait ainsi évident que changer les employés de Porsche ne serait pas suffisant. Porsche auparavant avait déjà demandé à certains de ses fournisseurs des livraisons de petites quantités en « Just In Time », mais les fournisseurs n'avaient pas changé leurs méthodes de production. Ils produisaient toujours en grandes quantités, puis entreposaient le tout dans un entrepôt avant de livrer Porsche en petites quantités. En fait, ils ne savaient pas comment produire en petites quantités.
    • Les objectifs étaient les suivants :
      • Obtenir un flux matériel continu des fournisseurs à Porsche qui tire le process. Les fournisseurs ne produisent alors plus que ce que Porsche commande.
      • Diminuer le nombre de pièces défectueuses, ce qui diminue automatiquement le besoin pour Porsche d'utiliser une centaine d'employés à l'inspection.
    • Porsche aurait pu leur enseigner les méthodes pour devenir lean, mais les ressources étaient limitées, la quantité de leur chiffre d'affaires réalisé par Porsche faible, et le nombre de fournisseurs atteignant le chiffre de 950. La première étape fut de réduire le nombre de fournisseurs de premier rang de 950 à 300. Pour y arriver, on standardisa les pièces et on abandonna les options à faible volume. Nombre de ces fournisseurs qui perdirent leur contrat avec Porsche purent en réalité devenir fournisseur de second rang de Porsche, en devenant fournisseur de l'un de ses fournisseurs de premier rang. Parmi ces derniers, 60 furent distingués comme primordiaux en tant que fournisseurs de systèmes critiques.
    • Une équipe responsable de l'amélioration des fournisseurs fut formée sous le nom de POLE. Cette équipe avait pour mission de faire appliquer les mêmes mesures que chez Porsche auprès des fournisseurs les plus importants. Ils commencèrent ce travail avec ceux qui montraient le plus d'intérêt, comme le fabricant de sièges Keiper Recaro et obtinrent avec ces derniers des résultats encourageants qui permirent de convaincre les autres fournisseurs. A la fin 1995, après deux années d'efforts, Porsche avait déjà visité et changé l'organisation de 30 des 60 fournisseurs les plus importants.

  • Résultats du plan initial
    • Les résultats du plan initial sont présentés dans le tableau suivant :

      • 1991 1995 Evolution
      Temps pour développer un modèle 7 ans 3 ans - 57%
      Nombre d'heures pour assembler une 911 120 h. 76 h. - 37%
      Stocks 17 jours 4,2 jours - 75%
      Nombre de pièces des fournisseurs défectueuses sur 1 million 10.000 1.000 - 90%
      Nombre de défauts par véhicule à la fin de l'assemblage 100 45 - 55%
    • Porsche a ainsi atteint ses objectifs. Toutes ces améliorations, et par exemple la réduction drastique du niveau des stocks, ont permis de libérer les ressources financières pour développer une nouvelle gamme. Ces efforts ont également permis de retourner vers les profits, alors que les ventes restèrent faibles.
    • Porsche, grâce aux efforts réalisés, a ainsi réussi à développer une nouvelle gamme rapidement. Malgré le fait que Porsche soit un plus petit acteur que ses concurrents comme BMW ou Mercedes, ces trois acteurs mirent un temps comparable pour développer leur roadster, à savoir environ 4 années.
    • Porsche a tellement bien réussi son pari, qu'ils ont commencé à offrir des services de consultance pour aider les entreprises sur le chemin de la « lean enterprise ».

Optimisation des coûts pour le futur

  • Un recours au « Simultaneous Engineering »
    • Porsche s'est efforcé de rendre plus efficace la fabrication de modèles déjà développés. Avec la Boxster et la 911 Type 996, l'entreprise pourra aller beaucoup plus loin. Porsche a développé la Boxster parallèlement à la 996, ce qui est une grande première pour l'entreprise. Les 914 et 924 étaient développées en collaboration avec d'autres constructeurs afin de diminuer les coûts, mais n'étaient pas conçus parallèlement à la 911. Un grand nombre de pièces de la Boxster et de la 996 sont communes, ce qui explique la forte ressemblance entre les deux modèles. La majorité des pièces entre le pare-chocs avant et le montant A sont ainsi communes. A l'intérieur, d'autres pièces sont communes.
    • Porsche pourra ainsi continuer à réduire le nombre d'heures pour assembler la 911 de 76 à 45 heures, vu qu'elle fut pour la première fois pensée à cet effet.
    • Cette diminution des coûts permet à Porsche de proposer de meilleurs modèles sans augmenter le prix de vente, et en même temps d'augmenter ses marges.

  • Une intensification du recours à la sous-traitance
    • Porsche a augmenté son recours aux fournisseurs et s'est concentré sur ce qu'il faisait de mieux. Porsche AG est ainsi souvent citée comme étant le constructeur automobile le moins intégré verticalement du secteur automobile. En plus de favoriser la spécialisation et l'expérience, cela permet de diminuer les coûts et de les variabiliser. Deux exemples seront donnés pour illustrer cette tendance : la sous-traitance d'une partie de la production de la Boxster et le haut degré de sous-traitance pour la Cayenne.
    • La Boxster fut un succès immédiat, et Porsche devait augmenter sa production. Etendre les installations existantes aurait augmenté les coûts fixes et la vulnérabilité de l'entreprise en cas de diminution de la demande. Porsche a alors décidé de sous-traiter une partie de la production de la Boxster dans une usine finlandaise de Valmet où étaient déjà fabriquées des Saab et des Opel. Il y avait un risque de perte d'image de marque, la Boxster étant la première Porsche à ne pas être fabriquée en Allemagne. Cela fut évité car l'entièreté des Boxster n'est pas fabriquée en Finlande et parce que la grande majorité des clients l'ignore. De plus, Porsche a réussi à ce que la qualité soit exactement identique quel que soit le lieu de production.
    • En réalisant la Cayenne avec Volkswagen, Porsche partage les coûts de développement. Il diminue également les coûts fixes car c'est Volkswagen qui fabrique les châssis. A Leipzig, on assemble le châssis, le moteur, et la suspension. C'est l'usine qui fabrique le plus de voitures avec le moins d'ouvriers. 88% des pièces du Cayenne sont en effet sous-traitées et apportées à Leipzig en sous-modules. 260 ouvriers assemblent 25.000 Cayenne annuellement, alors que 3.500 sont nécessaires pour assembler 32.000 Boxster et 911 à Zuffenhausen. L'usine de Leipzig atteindra ainsi son point mort (nombre de véhicules nécessaires pour couvrir les coûts fixes) à 20% d'utilisation, à comparer aux 70% pour une usine conventionnelle. Selon des analystes de la Berenberg Bank, le break-even serait ainsi de moins de 10.000 véhicules par an.

  • Une amélioration continue
    • Porsche ne considère pas la diminution des coûts comme un objectif temporaire. C'est devenu une préoccupation constante, malgré l'efficacité de son organisation.
    • En 2003, un plan pour réduire de 5% les coûts fut lancé, afin de contrer le coût élevé du développement, de la production et de la commercialisation de la Cayenne. Une analyse fouillée des coûts variables de la Cayenne et du coût de fabrication des 911 et Boxster fut ainsi réalisée, tout comme une amélioration de la logistique afin de mieux faire correspondre la demande et la production (Porsche doit estimer à l'avance la demande afin de commander les pièces aux fournisseurs).
    • En 2004, l'objectif était de réduire de 6% les coûts fixes, toujours dans le but de créer les ressources afin de financer la croissance future.
    • Porsche ne se repose donc pas sur ses lauriers, et fait de l'amélioration continue son cheval de bataille.

Plus de prototypes ni de compétition automobile

  • D'autres coûts furent supprimés, afin de dégager immédiatement des ressources financières. C'est ainsi que Porsche, depuis 1992, n'a présenté aucun prototype lors des salons automobiles, mis à part la Carrera GT qui sera produite.
  • Un autre poste qui fut supprimé est celui de la compétition automobile. Porsche, à partir de 1992, va progressivement abandonner la compétition. Grâce à un palmarès inégalé, Porsche a gagné une réputation et une aura inestimables. La compétition est une activité coûteuse dont il est facile de s'extraire. A l'image de Jaguar qui a revendu son écurie F1 pour la saison 2005, Porsche s'est éloigné des circuits. Beaucoup de passionnés regrettent cette décision, et considèrent qu'il s'agit d'une erreur. Cependant, notre avis est que cette décision nécessaire aurait dû être prise bien plus tôt, vers 1989.


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